月別アーカイブ: 2019年2月

経営 その49 〜 従業員と経営者。

従業員も経営者も、それぞれは「経済活動のひとつの形態」というだけに過ぎない。
前提条件として、経済合理性と納得感と成長可能性の3つさえカバーさせる。
他の条件は、全て好き嫌いで決めてしまおう。

現実解。
従業員も経営者も、経済活動のプレイヤーとしての本質は全く同じ。

少し解像度を上げてみよう。
経営者が組織立って従業員に課す前提条件と、従業員の本音という前提条件が、必ずぶつかり合う。
経営において、経営者の知性や行動力や本音や言語が、全ての意思決定に上意下達でそっくりそのまま反映されるためである。

上意下達の典型的な組織づくりで油断すると、それぞれの経済合理性と納得感と成長可能性への思惑は、一致しようがなくなる。
つまり、従業員が「やってられない」と辞めてしまうのも、経営者が「足並みが揃わない」と悩むのも、あるいは無神経を決め込むのも、原因は同根だ。

出来た従業員は、経営者のダメな面を一発で見抜いて、ある日突然見切りをつけて辞めてしまう。
出来ない従業員は、経営者に媚びへつらい、その人が疲弊するか、組織が疲弊するかの二択をもたらす。

経営者は、上記の事実に敏感に気づけるか(それとも全く気づけないか)が、まず問われる。
また経営者は、何をどのように生々しく認識して組織を作るか、どのように権限を移譲するかを、常に決断する必要がある。

経済合理性と納得感と成長可能性、このいずれかに不満が出たら、人間もが「環境を変えたい!」と心底思うようになる。
この決断については、従業員も経営者も、常に等しく意思決定を下すことが求められている。

退屈や知識不足に甘んじて誤魔化してしまうと、パフォーマンスもモチベーションも下がるし、何より嫌悪感や鬱屈ばかりが溜まってしまう。
だったら、思い切って好き嫌いで行動した方が楽しいよね。

..遠藤武

経営 その48 〜 会議。

「議題と目的」「結論として言いたいこと」「その論拠となる知見や知識」を、網羅的かつ簡潔にA4用紙1枚でまとめる。
その内容を必要最小限の人数でシェアし、無駄な質疑や情報共有に逃げず、可否を問うて意思決定することに集中する。
関わる人全員がこのようにしつけられれば、その日から極めて生産的になれる。

現実解。
これは、レポートや論文の書き方と全く同じ。
知的生産を全面的に肯定する勇気を持てば、全て事足りる。
知的生産の経験が浅いと感じるなら、素直に学び直す勇気を即持てばいい。

そもそも、会議のための会議や、報告のための報告や、事務のための事務など、時間の無駄だ。
全ての会議体は、意思決定することにこそ価値がある。

個人が成長するために「できる」と言い張って行動することは正しい。
これが集団になると、一気に柔軟性や行動する勇気がなくなる。

人の集まりは、同調圧力に逃げる場ではなく、勇気ある集合知を出して決断する場なんだよね。
これは会議に限らず言えることだ。

..遠藤武

経営 その47 〜 成長の中身。

ぶっちゃけて言うと、バブルに安易に乗っかっただけの成長とはウソであり、中身のない成長だ。
もう少し広く言えば、何も知らずに眼前の状況に乗っかって成功して失敗したあと、素行不良に陥ったり、ふてくされてしまう状況とは、事実と向き合わない誤魔化しでしかない。
これじゃあ、何がリスクだったのか、何が成長を支えたのかを、今後に向けて検証できないよね。

現実解。
ブーストをブーストだと気づかず、何となく上手く行ってしまった、という状況はリスクでしかない。
モノカルチャー経済とさして変わらない。

何にも気づかず、疑いのないままの成長は、判断力を鈍らせてしまう。
バブルを数多くあるうちの機会として活用したなら話は別だが、それ以外の物事を知る機会がなく、どこかで策がつきれば、自滅してしまいかねない。
負け方を知らないがために、受ける必要もないダメージを受け、傷つく以外にないからだ。

これと逆の、前向きに懐疑できて中身のある成長機会を得るには、負け方や転び方や失敗から学べばいい。
そのためには、素直かつ前向きな視点をひたすら持ち続けるであるだけで十分である。
現状への不満や恐れや悩みを一通り吐き出したら、それを一旦飲み込んで、前向きな言葉と人で、自分の環境を埋め尽くせばいい。

ふとした瞬間に、マイナス思考を誘う言葉が1回出てきたら、「自分にはできる、大丈夫」と100回のプラス思考の言葉で動機付けて、さっさと上位互換しよう。
これを何度も何度も繰り返し、特に寝床では必ず「自分は出来る、大丈夫」と言い聞かせて、しつこく刷り込ませるといい。

苦痛や不快の記憶なんて、少し遠くから全体像を眺めれば、自分を守るための口実にしかならない。
そんな自分を守るためにも、マイナス思考の裏に苦痛や不快やコンプレックスを認める。生々しい本音は、立派な材料として大事にする。

かつ、あっさり素直に負けを認めて、前向きに自分を盛り立てる口実にしてしまう。
後ろ向きを保つ口実を作るより、前向きに仕向ける口実を作るほうが、健全で気が楽だ。

プライドが高いなら、素直に負けを認めたほうが、かえって別な世界が一気に開けるんだよね。
学ぶ機会も、かわいげも生まれ、中身のない成長にサヨナラできるから。

..遠藤武

経営 その46 〜 破滅的な経済予測の扱い方。

破滅的な経済予測とは、それを出している人が儲けるための商材や、あるいは根拠の見出せない自己満足であると懐疑しておけばいい。
そもそも、金銭の有無を問わず(=SNSによる言動の拡散を含む)、煽って自分のポジションを確保するというインセンティブで、情報が歪められている。
こうなっては「対応策はこうだ」「このようにリスクを回避するといい」という実用的な論点など、出す意図もチカラもないのが事実である。

現実解。
破滅的な経済予測の策定が、そもそも本当に合理的・技術的に分析可能なのかどうかを疑う。
出し手の意図とスキルを含め、その信憑性を徹底的に疑う。
過去のバブル崩壊や金融危機の発端を探ってみる(南海泡沫事件あたりから)。

これは悲観しろという話でも、楽観しろという話でもなく、「外国語を学んで強引に日本から出ろ」という発言を鵜呑みにしろという話でもない。
あまりにわかりやすい煽りは、頭を使わせるわけでもないし、誰かを前向きにしていくわけでもないので、相手にしないほうがお得だということだ。

どうしても気になるのであれば、仮に仕事を全て失った際のキャッシュの確保と、そこから仕事をするための信用力の確保と、心身の健康の維持に努めておくだけで十分だ。
これはつまり、メガトレンドとやりたいことに応じ、成長しながら実用的に動けばいいという、シンプルな発想と一致する。

このとき、破滅的な経済予測など、そもそもポジショントークの押し売りでしかないと気づけてしまう。

仮に技術的に正しいとしても、予測は理路整然と外すことなど日常的であるので、いちいち気分を害する必要など全くない。
また具体的なアドバイスを欠き、かつ予測の基本的な考え方のメカニズムや限界を説明できないなら、それは知性の欠片もないただの煽りに過ぎない。

煽りに気を取られて「セルフ取り付け騒ぎ」を起こしてしまうことのほうが、よっぽど危険だと気付ければ事足りるんだよね。
リスクマネジメントとしても、成長策としても、これだけで必要十分だ。

..遠藤武

経営 その45 〜 無形資産。

資格や学歴であれ、職歴であれ、家柄であれ、
1つの無形資産に囚われると、
その劣化に気づけずいつの間にか落ちぶれる。

たった1つの特許や、過去のシステムにずっと囚われたままでは、
思考が過去に留まり続けるしかないということだ。

仮にそれがキャッシュフローを生み出し続けていても、
ノウハウや伝統として広く永く扱えるものでないなら、
突然の価値の減少に要注意。

現実解。
虚心坦懐に学んで無形資産を運用して、
知的資産をたくさん創り続ければいい。

古臭くなるか、クラシカルなのかは、ノウハウや伝統として、
徹底的に掘り下げられるか否かにかかっている。

..遠藤武

経営 その44 〜 気づき方。

「自力ではどうしても解決しきれない。だから、外に出てみよう。」
心底そう思い知らされたときが、いわゆる「気づき」を得るための入り口だ。
自力頼みでは慢心して気づこうとしないし、他力頼みでは卑屈になって気づくための体力がない。

現実解。
慢心したら目が塞がれて、卑屈では両手両足が塞がれる。
「気づき」という言葉が好きではないなら、このように理解しておけば十分。

..遠藤武

経営 その43 〜 ハイレベルな人材の価値。

人材の質と価値は、報酬の水準に正比例する事実にまず向き合う。
ハイレベルな人材の価値は、労働時間ではなく、投資対効果で考えよう。

フルタイムで最低月100〜150万円以上の報酬とは、
知恵やマネジメントノウハウを使って、中長期的な成果を出すための投資。

現実解。
ハイレベルな人材の成果は、常に投資対効果で測ればこと足りる。
フルタイムでなくとも、知恵やノウハウの影響力が成果につながるためだ。
「ノウハウを使った仕組み化」と考えると、腹落ちしやすい。

..遠藤武

経営 その42 〜 苦労。

複数の選択肢から決断するなら、
「楽しく苦労して成長する」ほうを取るといい。

ただ単に挑戦で苦労するだけでは辛く、
ただ単に楽しいだけでは味気なくて危険だ。

これはつまり、苦労を苦労に感じない環境を用意して、
苦労のための苦労に逃げちゃダメということ。

苦労そのものが目的ではなく「えっ?これが楽しいの?」
と大多数の人に言わせてしまう頭の回転の切り口こそが目的だ。

もっとも、全体像がわからないうちは、
どうしてもただ苦労してしまう要素が避けられない。

その時は、正面突破するだけでなく、1つ1つの物事の法則性を探って、
違いや共通点を炙り出して改善するといい。

どんな単純作業さえ、頭脳プレーに出来てしまう要素が、
実はあちこちに隠れているんだよね。

..遠藤武

経営 その41 〜 楽しさと退屈。

楽しい仕事は、続きやすい。
退屈な仕事は、ある程度掘り下げて「何が退屈か」を知るといい。

一見退屈で苦手に見えても
「あれ?これって楽しい分野と同じじゃないか!」
と気づくことが多々あるんだよね。

この意味。
データ分析を知ったばかりの頃の自分にとっては、
複式簿記が「実は楽しい」に当てはまった。

実務に触れて、理論も学んで、自分の言葉で抽象化すると、
結局は紙と鉛筆で実行可能なデータベースだと腹落ちした。

個々の仕訳の積み重ねがB/SとP/Lを構成し、
やがてC/Fに誘導される流れは、何度想像しても美しい。

そうやって退屈しない分野を増やせれば、文字通り儲けものなんだよね。

..遠藤武

経営 その40 〜 ストレス。

とにかくぐっすり寝る。
人にも物事にも考えることにも、無理に干渉しない、干渉されない。
たったそれだけで、ストレスを回避して集中できる。

この意味。
ただでさえ頭の回転が早く、つい考えが止まらないのなら、思い切って頭をサボらせたほうがお得なんだよね。

「そんなことない、自分は不器用で頭など働かない!サボりたくない!」
という、頭脳労働に自身がない人なら、本を読みながら寝てしまうくらいでちょうどいい。

頭脳労働をしてきている人は、もちろんこの逆。

..遠藤武